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　中期経営計画では、３つの重点戦略が謳われており、ユニバーサルサービスの持続的な提供に向けた事業構造の見直しとして、郵便・物流事業の構造改革が掲げられている。４月１日付の組織改組では、物流部門の大胆な改革が行われ、収益拡大に向けた歩みを進めている。「部長以下全員で営業に力を入れている」と語る、日本郵便ビジネスソリューション推進部の今中康人担当部長に話を聞いた。
　
■今回の組織改組について教えてください。
　大きく組織改編があったのは、郵便・物流営業部とビジネスソリューション推進部に分かれたことです。小口・個人すなわちリテールの領域と中大口・法人の領域に分かれたということです。郵便・物流営業部は小口を、ビジネスソリューション推進部は中大口の営業を担うことになりました。
■どのような狙いがあったのでしょうか。
　ロジスティクスを担う部署は、郵便・物流営業部の中に室として設置されていましたが、２０２２年からロジスティクス事業部として独立した部署になりました。
　先般４月１日付の組織改編により、ビジネスソリューション推進部においてＬＳＣ推進室として位置付けられるようになりました。ＬＳＣはロジスティクスソリューションセンターの略です。
　ロジスティクス事業部と、ビジネスソリューション推進部の対象顧客がほぼ重複していることから、連携して一緒に取り組んだ方がシナジー効果を発揮できると期待されます。
■ビジネスモデルについてお聞かせください。
　ロジ作業には大きく２種類あり、小規模のお客さまで、出荷が決まった商品を郵便局に持込み、ロジ作業をするスルー型ロジと、大規模のお客さまで、ＬＳＣに商品を保管し、出荷指示に応じてロジ作業を行う保管型ロジがあります。
　ＬＳＣでは、商品の入荷から出荷までのロジ作業、すなわち入荷検品、商品保管、ピッキング、出荷検品、梱包・包装、出荷を行います。ロジ作業完了後は、従来の日本郵便のサービスである、ゆうパック等を活用した商品配送を行い、商品購入者宅まで届けられます。ロジの契約もゆうパックの契約も一気通貫で行えるのが強みです。
■自社で手掛けているアドバンテージは何でしょうか。
　ＬＳＣでの入荷から出荷までの作業と配達のどちらも日本郵便自社で手掛けているということが大きなアドバンテージとなっています。他の３ＰＬ事業者では、出荷後は日本郵便などの配送キャリアに委託を行う必要があり、配送運賃にマージンが追加されることになります。
　その点、日本郵便でロジ契約をすれば、どちらの作業も自社で取り組んでいるので、お客さまの経費負担が少なくなり、ＬＳＣからそのまま地域区分局に差出しできる優位性はとりわけ大きいと考えています。
■お客さまや郵便局のコスト削減の要素が大きいのでしょうか。
　いいえ、あくまでも売上増が目的となります。単体で取り組むというよりも、全国の支社の営業担当者と連携して大きな案件を取っていきましょうという趣旨です。大手ＥＣ企業を中心とする、巨大案件に特化した部隊と思っていただければ幸いです。
■改めて、改組で設置されたビジネスソリューション推進部についてお聞かせください。
　ビジネスソリューション（ＢＳ）推進部の中には４つの室があります。ＬＳＣ推進室、首都圏ビジネスソリューション室、近畿圏ビジネスソリューション室、東海圏ビジネスソリューション室およびグローバルビジネスソリューション（ＧＢＳ）室です。首都圏、近畿圏、東海圏およびグローバルＢＳ室というのは本社直属の営業部隊です。
　ビジネスソリューション推進部（ＧＢＳ含む）のトップは堤貴志部長、首都圏ビジネスソリューション室は小西正実室長、東海圏ビジネスソリューション室は勝木直幸室長、近畿圏ビジネスソリューション室は森下文央室長がそれぞれ統括しています。ＬＳＣの責任者が御手洗正夫ビジネスソリューション推進部部長・ＬＳＣ推進室長となっています。ビジネスソリューション推進部は、社員および派遣社員も含めて総勢約１３０人での体制となります。（２面につづく）